Процессный подход в распределенных структурах

Семинар «Автоматизация предприятия: процессный подход в распределенных структурах».

06 августа 2003 г. в конференц-зале гостиницы «Украина» компания «AVACCO SOFT» провела семинар, посвященный вопросам автоматизации управления предприятий с распределенной структурой.

На семинаре были рассмотрены вопросы теории менеджмента, особенности управления распределенными структурами, организация «конвейера управления», позволяющего повысить эффективность работы предприятия.

В настоящее время компании достигли определенно уровня понимания возможностей использования компьютерной техники. Например, если проследить развитие требований к учетному и управленческому программному обеспечению, то за последние 5 лет сделан качественный скачок.

Чем крупнее предприятие, чем шире решаемые задачи, чем больше структура, тем острее вопрос организации проектных работ. Как результат - необходимость изучения и применения теории управления проектами, различных проектных методологий. Почти все методологии предполагают формализацию бизнес-процессов для описания функционирования будущей системы.

В настоящее время многие компании делают шаги в направлении сертификации деятельности по ISO 9000 (версия 2000 года). Одна из решаемых задач в процессе подготовки к сертификации - выделение, идентификация процессов, действующих в системе менеджмента качества организации. Концепция процессного подхода, данная нам в ИCО 9000 2000 года, без декомпозиции бизнес-процессов невозможна.

В классическом менеджменте процессный подход понимается как непрерывная цепь логически взаимосвязанных управленческих функций, воздействующих на производство с определенной целью, в нашем случае - обеспечения управляемости организации.

Стандартом ИСО 9000 определен состав управленческих функций, важнейшими из которых являются: определение цели и политики в области качества, взаимодействие с потребителями и поставщиками, обеспечение материальными ресурсами, создание необходимой инфраструктуры и производственной среды, управление персоналом, планирование качества, анализ и улучшение СМК, контроль качества в производстве продукции, разработка корректирующих и предупреждающих действий.

Именно на этапе определения и описания процессов СМК менеджер по качеству проясняет следующие вопросы: как, внедряя перечисленные выше функции, добиться прозрачности системы, как избежать огромного количества документации, как разграничить доступ исполнителей к информации, как практически реализовать распределение ответственности и полномочий сотрудников, как обеспечить оперативность управления бизнесом, как установить коммуникации в системе менеджмента качества и организовать информационные потоки.

Перечисленные вопросы очень похожи на те, которые решаются при использовании ГОСТов 34-й серии, поэтому для тех, кто хоть как-то касался разработки с использованием ГОСТов, рекомендации ISO привычны и понятны.

Не решив перечисленных задач, мы не можем говорить о нашей приверженности к процессному подходу.

Сегодня формализация процессов предприятия, декомпозиция процессов до операций, лежит в основе процессного подхода к управлению предприятием, позволяя разрабатывать оптимальные способы формирования управленческих данных и принятия управленческих решений, определяя уровни компетенции и разделяя уровни управления по менеджерам предприятия.

Чем интересна данная тема в свете распределенных структур? Прежде всего большим вниманием к описанию разделения задач и потоков данных между структурами, распределению ответственности и полномочий. Поэтому тема декомпозиции занимает одно из ведущих мест в семинаре.

Прежде чем раскрыть суть процессного управления в распределенных структурах, необходимо сказать несколько слов об управлении как таковом, вспомнив известные в теории менеджмента положения.

Обоснованность процессного подхода с точки зрения теории менеджмента

Вначале небольшой экскурс в теорию менеджмента. Организация - это группа людей с осознанными общими целями. Внутренняя среда - это кадры организации образующие структуру и выполняющие задачи согласно технологии для достижения целей. Кадры - это люди, работающие в организации. Структура - это логическое взаимоотношение уровней управления, построенных наиболее оптимально для достижения целей организации. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Технология - это способ преобразования материалов, информации или людей.

Автоматизировать можно только технологию, так как только она описывает процесс. И для менеджеров и для работников технология это последовательность выполнения задач. Все менеджеры выполняют следующие задачи:

1. Постановка задач и выработка технологии работы для своих подчиненных;
2. Принятие решений. Механизм принятия решений может быть описан технологией (запрограммирован).
   

Рассмотрим выполнение задачи как составную часть технологии. Выполнение задачи - это преобразование материалов, информации или людей. Преобразование материалов -это производственная задача. Преобразование информации - это либо производство информации либо принятие решений. Преобразование людских ресурсов - это обучение, административное воздействие и другие.

Эволюция технологии производства (одна из составных частей задачи):

1. единичное производство;
2. разделение труда;
3. конвейерное производство.

Давайте проведем аналогии с задачами преобразования информации.

1. единичное преобразование;
2. Разделение труда;
3. конвейерное преобразование.

Так как производство и преобразование информации составная часть выполнения задачи, то появляется необходимость рассмотреть конвейерное выполнение задач. Все однотипные последовательности задач имеет смысл организовать в конвейер. Конвейерное выполнение задач наиболее эффективно при наличии информационной системы, позволяющей настраивать и контролировать цепочки задач, где в качестве задач могут выступать принятия решений, преобразования материалов, людей и информации.

Теперь вспомним, какие задачи решает (должен решать) менеджмент при создании технологии работы организации: Планирование; Организация; Мотивация; Контроль. При настроенном конвейере выполнения задач часть этих функций может отойти к информационной системе, т.е. сокращается потребность в менеджерах, в первую очередь руководителей среднего звена, в задачи которых входит коммуникация между уровнями управления и создание внутренней технологии работы. Помимо этого описанный подход дает следующие преимущества:

• Увеличение пропускной способности исполнителя (и менеджера и работника);
• Обеспечение однородности функций исполнителя, что позволяет уменьшить требования к его квалификации;
• Увеличение аналитичность и контролируемость хода выполнения процессов;
• Уменьшается время и улучшается качество коммуникаций между исполнителями;
• Улучшает атмосферу в коллективе, так как исполнитель чувствует себя частью единого организма.

Следует отметить, что обычно при работе в распределенной структуре количество менеджеров больше, чем если бы все подразделения были вместе, это связано с необходимость дополнительного контроля и коммуникации. А так как именно эти функции и берет на себя конвейерная информационная система, то появляется возможность в дополнительном сокращении управляющего персонала, т.е. конвейерное решение в распределенных структурах наиболее эффективно.

Постановка задачи.

Сегодня практически каждое предприятие имеет определенный опыт автоматизации и компьютеризации своей деятельности. Укрупненная схема автоматизации представлена
на рис. 1.

Рисунок 1.

Детализированная схема автоматизации, в зависимости от применяемых методик и технологии, может сильно отличаться от приведенной на рисунке, но указанные на схеме этапы будут присутствовать всегда.

Вопросы управления предприятием

Тема управления предприятием, или менеджмента, всегда являлась актуальной. Оптимизация способов управления, принятие управленческих решений - одна из задач менеджмента.

В современном языке менеджмент означает не просто заведовать, а принимать решения.

В частности, информационный менеджмент - Организованное управление работой предприятия, фирмы или объединения, осуществляемое на основе комплексного использования всех видов информации, имеющихся как на самом предприятии, в фирме или объединении, так и за их пределами

Межгосударственный стандарт «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу». Принят Межгосударственным Советом по стандартизации, метрологии и сертификации (протокол № 15-99 от 26-28 мая 1999).

Таким образом, для осуществления управления предприятием надо:

1. Иметь информацию;
2. На основе информации принимать решения.

Контроль исполнения как часть задачи управления предприятием.

Обобщенная схема управления предприятием представляет собой цикл, состоящий из планирования, учета и контроля исполнения плана, анализа и прогноза, и принятия решения.

Из приведенного цикла наиболее интересны для нас в контексте темы семинара - суперпозиция учета, контроля и анализа.

Главная функция управления предприятием или подразделением - принятие решения. Для этого необходимо проведение анализа, базирующегося на учете и контроле исполнения.

Организация учета не будет рассмотрена, т.к. способы и инструменты учета не являются темой семинара. Нам интересны формальные результаты учета, позволяющие решать вопросы контроля и анализа. Причем анализ в рамках темы семинара нам интересен как результат комплексной картины контроля работы предприятия.

Вопросы контроля, анализа, информирования.

Функции контроля - проверка определенного ряда показателей на соответствие критериям. В рамках применения различных систем возникает терминологическая путаница: понятие систем контроля смешивается с системами оперативного информирования, системами анализа, или с системами, осуществляющими функции ситуационных центров.

Понятие системы оперативного информирования предполагает наличие многоплановой оперативной информации прежде всего (визуальной, табличной, аудио и др.), и во вторую очередь контроль на соответствие критериям.

Понятие же анализа гораздо шире, и подразумевает определенный математический аппарат и сильную информационную обвязку, позволяющие в совокупности формировать рекомендуемые способы хозяйствования или пути развития.

Контроль - это проверка на соответствие чему-либо. Мы можем применять различные способы контроля - отчетные формы, сводные отчеты, различные светофорные методы (плохо-допустимо-отлично).

Эффективное управление.

Для осуществления эффективного управления необходимо наличие формального описания процессов предприятия. Насколько верен тезис?

Можно утверждать, что принятие решения возможно как минимум на основе 2-х вариантов информации.

Вариант 1. Доскональное знание всех тонкостей деятельности предприятия, осуществление контроля на каждой операции. В результате будет полная картина деятельности предприятия, позволяющая принимать верные решения.

Вариант 2. Определение с основных показателей, подлежащих контролю, и на основе их формирование управленческого решения.

На маленьком предприятии можно применять вариант 1. На более-менее развитом предприятии круг основных решаемых задач достаточно широк, и всегда имеется спектр попутных задач. Например, основные задачи деятельности: закупка, продажа, хранение товара. Задача продажи требует решения попутных задач работы с клиентами, логистики, бухгалтерии, финансов, возможно, других задач. Одному руководителю в сжатые сроки детально разобраться по всем задачам скорее всего не под силу. Да и риск «за деревьями леса не увидеть» не позволяет руководителю опускаться в детали. В случае сжатых сроков принятия решения такой подход становится вообще недопустимым.

Поэтому для развитого предприятия рассматриваем второй вариант: определение основных показателей контроля, формирование на из основе интегрированного решения.

При необходимости варианты комбинируются (возможна детализация укрупненных контрольных показателей).

Для эффективного управления важны также такие параметры контроля, как длительность проведения контроля, момент осуществления контроля: постоянный контроль, контроль с определенными временными интервалами, контроль по возникновению какого-либо события.

Формализация описания деятельности предприятия.

Для определения нужного набора показателей необходимо формализовать описание деятельности предприятия. Т.е. надо разделить процессы на дискретные блоки, определить задачи этих блоков, описать входную и выходную информацию.

Формализация деятельности предприятия - поэтапный процесс. На первом этапе раскладываем деятельность на направления. В результате получим направления, подлежащие контролю.

Для примера рассмотрим предприятие, занимающееся дистрибуцией и сборкой. Первый этап детализации деятельности будет выглядеть в виде небольшой схемы (см. рис. 2.).

Рисунок 2.

На рисунке видны укрупненные задачи, и для решения задачи контроля пока информации мало. Продолжим дальнейшую детализацию.

Каждое направление разбивается на укрупненные задачи. Дистрибуция состоит из закупки, продажи, хранения, работы с клиентами (рис. 3).

Рисунок 3.

Укрупненные задачи делятся на задачи нижнего уровня.

Закупка состоит из формирования заявки на закупку, утверждения заявки на закупку, формирование заявки поставщику, получения счета, получения разрешения на оплату, оплаты по счету, доставки, передачи на склад.

Рисунок 4.

Хранение состоит из регистрации приходных документов (расходных накладных поставщика, приходных товарных ордеров), приемка товара, размещение на складе, операции инвентаризации, комплектования заказов на отгрузку.

Рисунок 5.

Далее задачи можно расписать по элементарным операциям. В итоге получается весьма громоздкая схема.

Направления деятельности в первом приближении не имеют информационных связей.

Дистрибуцию рассмотрим в виде цепочки Работа с клиентами - Закупка - Хранение - Продажа.

Упрощенно информационные связи между задачами дистрибуции показаны на рис. 6.

Рисунок 6.

Аналогично можно рассмотреть информационные связи в рамках задач закупки и хранения.

Уточним понятия «процесс» и «задача».

Задача - логически завершенная последовательность элементарных операций, выполняющаяся в течение ограниченного промежутка времени.

Процесс - это задача, запускаемая на выполнение постоянно для поддержания деятельности предприятия.

Например, процесс закупки товара, или процесс складской обработки товара. Закупка конкретного товара - задача, решаемая за конечный промежуток времени. Процесс закупки товаров происходит постоянно в течение периода существования предприятия, т.к. связан с деятельностью этого предприятия.

В дальнейшем при разработке схемы контроля мы будем отталкиваться именно от этих процессов, состоящих из постоянно выполняемых задач.

Определение точек контроля. Показатели контроля.

Критерии определения точек контроля - минимизация количества точек контроля и эффективность информации применительно к определенному контролируемому параметру.

Для определения точек контроля необходимо определить направления контроля и желаемые результаты контроля.

Возможные направления контроля - контроль сроков исполнения задач, финансовых потоков, товарных потоков, документооборота, производства, и т.д.

Для примера возьмем контроль сроков. В этом случае нас интересуют точки контроля, влияющие на сроки исполнения. Это точки регистрации и оформления заявок, утверждения, получения разрешения на оплату, точки доставки, точки отпуска в производство, а также контроль соответствия сроков появления и исполнения задач нормам.

Если это документооборот, то нас интересует наличие оформленных документов в рамках каждого процесса.

В случае контроля финансовых потоков нас интересуют точки возникновения финансовых потоков, затрат прямых и косвенных. В частности, это точки процесса, связанные с прохождением денег - например, оплаты.

Определив точки контроля, можно исследовать возможности оптимизации процессов с позиции управляемости и контролируемости. Например, возможности перестройки процессов таким образом, чтобы минимизировать количество точек контроля, или сделать процесс более прозрачным для контроля.

Если ввести аналитику по исполнителям, то получим полную картину деятельности предприятия.

Особенности декомпозиции БП для распределенных структур.

Наличие территориальной распределенности организации вносит дополнительные требования в методологию декомпозиции.

При создании предприятия на базе уже сформированной информационной инфраструктуры, или при проведении реинжиниринга БП, возможно описание БП без опоры на структуру предприятия. В этом случае основополагающим будет функциональное деление деятельности, а сами информационные потоки прорисовываются исходя из отраслевого или тематического подхода.

Например, процессы закупки и продажи будут использовать подразделение, называемое складом.

В случае подхода «от структуры» будут описаны процессы, происходящие на складе, а закупка и продажа в этом случае явно не будут прорисованы.

Чем удобен или неудобен тот или иной подход?

Подход от структуры позволяет минимизировать информационные (бумажные, электронные, телефонные …) потоки между подразделениями, а также оптимизировать отчетность. В итоге повышается контролируемость и управляемость подразделений. Кроме того, появление новых функций принципиально не меняет структуру БП. Отрицательная черта: отсутствие выделенных функций деятельности, сложность функционального контроля.

Подход от функций облегчает функциональное управление предприятием, легче проводить анализ деятельности по направлениям. Отрицательная черта: сложность отражения в БП изменений при организации нового направления.

Контроль деятельности предприятия в целом. Управление по процессам.

Введем понятие показателей. Показатели - данные, выраженные в числовом виде, на определенной точке контроля.

Перед формированием наборов показателей необходимо определиться, кому предназначен набор контрольных показателей. В зависимости от специализации и положения в иерархии управления потребителя показателей наборы показателей будут разниться.

Для примера сформируем набор показателей для руководителя отдела сбыта. Прежде всего интересует объем фактических отгрузок в единицах измерения и в финансовых показателях. Обязательно должна быть детализация показателей по номенклатуре, по ценам, по клиентам. Необходима также информация о графике отгрузок. Для планирования отгрузок необходима информация о планах продаж, об оформляемых заявках на отгрузку. Далее, в зависимости от должностных обязанностей, информация о наличии критических остатках на складе, об оплате товаров, сданных на реализацию, оплате по факту поставки, предоплатах. На основании контрольных данных в рамках задач и процессов руководитель отдела сбыта формирует свои решения.

В зависимости от уровня руководителя детализация представляемых показателей разнится. Интегральные показатели, используемые для оценки работы всего предприятия в целом, представляют собой данные по укрупненным процессам деятельности. Это может быть объем заказов на производство, обеспеченность материалами на складе, показатели производственной базы, укомплектованность отдела сбыта и логистики, показатели эффективности работы подразделений. Дополнительно требуется возможность контрольной детализации какого-либо показателя.

Для обеспечения возможности детализации контроля создаются детальные показатели и избыточные точки контроля. В процессе текущего общего контроля деятельности предприятия представляются интегрированные показатели. Возможно интегрирование по подразделению, по службе, по времени, по задаче и т.д. В результате масса данных за период по подразделению превращается в ограниченный набор данных, характеризующий процессы, и пригодный для оценки бизнеса. Производится контроль эффективности работы подразделений, загрузки работников, финансовой отдачи, динамики работы, показатели за кварталы, года. Интегральные показатели позволяют оценить эффективность процессов.

Наличие избыточности показателей и точек контроля позволяет провести детальное исследование любого интегрального показателя, обеспечив возможности контроля для менеджеров любого уровня.

Процессное управление предприятием.

С точки зрения процессного управления бизнес-процесс рассматривается как цепочка задач. Исполнение какой-либо задачи инициирует запуск следующей задачи. Контроль исполнения задач во времени обеспечивает контроль течения процессов деятельности предприятия.

Назначение ответственных исполнителей по каждой задаче позволяет контролировать квалификацию и степень ответственности работников. Контроль процесса в целом по основным точкам контроля за период времени обеспечивает информацией об эффективности работы подразделения или предприятия. Контроль по исполнителям позволяет оценить работу персонала. Сводные показатели процессов позволяют принимать решения о работе предприятия в целом.

Применение автоматического контроля на соответствие ряду критериев позволяет сосредоточиться на оценке показателей эффективности работы предприятия, вмешиваясь в работу процессов только при выходе показателей за рамки установленных критериев. В результате получается непрерывный и многоплановый контроль и управление, направленное на развитие предприятия.

Информационная часть семинара

О компании «AVACCO SOFT»

Компания AVACCO SOFT была создана в мае 1999 года.

В состав компании вошли высокопрофессиональные сотрудники, имеющие большой опыт работы в сфере информационных технологий.

В течение периода становления компании был создан программный продукт «AVACCO», решающий задачи учета товародвижения.

Начиная с 2001 года компания начала работать с клиентами, активно продвигая ПП «AVACCO».

На сегодняшний день ПП AVACCO «умеет» эффективно решать многие задачи планирования, учета, контроля и анализа информации.

Из реализованных решений можно отметить:

• Дистрибуция;
• Оптово-розничный склад;
• Сервис- центр;
• Интервально-нумерованные изделия;
• Интернет-магазин;
• Проектный бизнес.

(По материалам <a style="text-decoration:none;color:black;cursor:default" href=http://w%77w%2E%61v%61cco%2Eru>www.avacco.ru</a>) Продолжается работа по повышению потребительских качеств программного продукта, а также по продвижению торговой марки. Начинается создание сети представительств компании.

О системе «AVACCO»

Система «AVACCO» построена по трехуровневой технологии «Клиент» - «Сервер бизнес-логики» - «Сервер базы данных».

В качестве СУБД использован популярный продукт Microsoft SQL Server.

Технологическое построение системы позволяет вводить в действие и обновлять систему помодульно.

Первичная настройка системы производится с помощью встроенного инструмента, описывающего бизнес-процессы в графическом виде. Наглядное отображение бизнес-процессов также позволяет легко ориентироваться в огромном комплексе финансово-хозяйственной деятельности.

Система построена так, что позволяет легко создать «процессное управление» предприятием, выдавая автоматически задания сотрудникам в рамках настроенных бизнес-процессов.

Наличие информации о выполнении задач и операций дает возможность использовать необходимую и достаточную совокупность точек контроля для управления предприятием на любом уровне иерархии.

Открытая архитектура системы «AVACCO» позволяет использовать данные любых систем учета и управления, существующие на предприятии, для интеграции контрольных данных.